BPM Body of Knowledge

Einen „Common Body of Knowledge“ (Anzeige) zum Geschäftsprozessmanagement hat die European Association of Business Process Management (EABPM) herausgegeben. Ziel dieser Wissenssammlung ist es, einen Überblick über die relevanten Wissensgebiete und Erfolgsfaktoren des Prozessmanagements zu schaffen. Das Werk fasst das aus Sicht des Verbandes erforderliche Grundwissen eines „BPM Professionals“ zusammen. In der Praxis haben BPM Professionals ganz unterschiedliche Rollenbezeichnungen. In jedem Fall sind sie beruflich mit der Gestaltung und Umsetzung von Prozessmanagement im Unternehmen befasst.

Der  „Business Process Management BPM Common Body of Knowledge – BPM CBOK“ (Anzeige) dient auch als Grundlage für eine Zertifizierung zum „Certified Business Process Professional (CBPP)“, die von den Mitgliedsverbänden der EABPM künftig angeboten werden soll. Neben der deutschen Gesellschaft für Organisation (gfo) sind dies die Österreichische Vereinigung für Organisation und Management, die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management sowie zwei französische Gesellschaften. Zertifiziert werden kann nur, wer eine mehrjährige Berufstätigkeit im Bereich des Prozessmanagements nachweisen kann. Die schriftliche Prüfung wird sich auf die Inhalte des BPM CBOK beziehen.

Entwickelt wurde der Comon Body of Knowledge ursprünglich von der amerikanischen Partnergesellschaft der EABPM, der “Association of Business Process Management Professionals” (ABPMP). Die deutsche Fassung wurde nicht nur übersetzt, sondern speziell an die Situation im deutschsprachigen Raum angepasst wurde, z. B. hinsichtlich deutschsprachiger Quellen und hierzulande verbreiteter Techniken. Er wird von den beteiligten Verbänden laufend fortentwickelt.

Der CBOK umfasst neun Wissensgebiete. „Business Process Management“ klärt die grundlegenden Konzepte des Geschäfts-prozessmanagements (vgl. Abbildung). Die zentralen Methoden und Kompetenzen sind in die fünf Wissensgebiete Prozessmodellierung, Prozessanalyse, Prozessdesign, Prozessleistungsmessung sowie Prozessumsetzung/-einführung eingeteilt. Der Bezug zu anderen Themen wie Unternehmensführung, Strategie und IT wird in den restlichen drei Gebieten Prozessmanagement-Organisation, Unternehmensprozessmanagement und Prozessmanagement-Technologien hergestellt.

Business Process Management: Wie man es von Organisationsverbänden nicht anders erwarten würde wird BPM nicht als technische Disziplin, sondern als durchgängiges Managementkonzept verstanden, das sich mit End-to-End-Prozessen beschäftigt. Hierbei sind Führungs- und Organisationsaspekte wichtig, da in herkömmlichen funktional ausgerichteten Unternehmen neue Rollen und Strukturen eingeführt werden. Dennoch werden unterstützende Technologien wie Business Process Management-Systeme (BPMS) und Service-orientierte Architekturen (SOA) als sehr wichtige Grundlage für die Umsetzung des Prozessmanagements angesehen. Es wird ein BPM-Lebenszyklus vorgestellt, der aus den folgenden Phasen besteht: Strategische Prozessausrichtung, Prozessanalyse, Prozessmodellierung und -design, Prozessumsetzung und-einführung, Prozesssteuerung,  Prozessoptimierung. Als wichtige Erfolgsfaktoren werden u. a. die Abstimmung mit der Strategie, die Unterstützung durch die Unternehmensleitung, eindeutige Prozessverantwortung und die Messung der Prozesszielerreichung.

Prozessmodellierung: Hier werden Zweck und Nutzen der Modellierung besprochen. Anschließend werden eine Reihe verschiedener Techniken jeweils kurz dargestellt, darunter BPMN, Flussdiagramme, EPK und Wertschöpfungsketten. Dass „Swimlanes“ als eigene Technik vorgestellt wird, ist etwas ungewöhnlich, da Swimlanes als Gliederungsmöglichkeit in vielen Notationen angewandt werden. Weitere Themen sind die Qualität der Prozessmodellierung, Sichten- und Ebenenkonzepte sowie die Vorgehensweise zur Prozesserhebung und  Modellierung.

Prozessanalyse: Als wichtige Ziele werden das Verständnis der Prozesse sowie ihrer Effektivität und Effizienz genannt, um darauf aufbauend z. B. eine Umgestaltung und Optimierung durchführen zu können. Prozesse können einerseits kontinuierlich überwacht werden, andererseits gibt es spezielle Anlässe, wie z. B. unzureichende Leistung oder eine Unternehmensfusion. Da es sehr viele Analyseverfahren gibt, werden nur die wichtigsten Analyseobjekte vorgestellt, wie z. B. Umfeld, Interaktion mit Kunden, Leistungskennzahlen, Engpässe, Kosten, Menschen als Prozessbeteiligte.

Prozessdesign: In diesem Kapitel werden die Aufgaben, Rollen und Erfolgsfaktoren zur Neu- oder Umgestaltung von Prozessen beschrieben. Auch hier wird konstatiert, dass die Zahl der existierenden Verfahren zu groß für eine komplette Darstellung im CBOK-Leitfaden ist. Daher werden lediglich die wichtigsten durchzuführenden Aufgaben vorgestellt. Es wird eine recht umfangreiche Reihe von Prinzipien zur Prozessgestaltung vorgestellt. Hierzu gehören z. B. der Fokus auf Kundeninteraktion und auf wertschöpfende Aktivitäten, die Reduzierung von Schnittstellen, die Standardisierung und das Outsourcing von Prozessen. Zu den aufgeführten Erfolgsfaktoren zählen unter anderem as Engagement des obersten Managements, eindeutige Prozessverantwortung und geeignete Anreizsysteme.

Prozessleistungsmessung: Als zentral für die Leistungsmessung werden Zeiten, Kosten, Kapazität und Qualität betrachtet.  Prozessbezogene Kennzahlen zu definieren und diese auch kontinuierlich zu messen ist die Voraussetzung um positive Wirkungen hinsichtlich der Unternehmensziele zu erreichen und nachzuweisen. Es werden verschiedene manuelle und automatisierte Messmethoden genannt und die Rolle der Prozesskostenrechnung und der Simulation erläutert. Balanced Scorecards und Management-Cockpits stellen Kennzahlen für Manager als Entscheidungshilfen zur Verfügung.

Prozessumsetzung und -einführung: Zunächst werden gängige Prozessoptimierungsmethoden erläutert, u. a. Six Sigma, Lean, TQM und Prozesskostenrechnung – auch wenn diese Methoden sämtlich mindestens genauso die Prozessanalyse und den -entwurf betreffen und daher nicht ausschließlich in dieses Kapitel gehören. Wesentlich konkreter auf die Umsetzung bezieht sich die Diskussion verschiedener Maßnahmen zur Planung, zum Risikomanagement, zur Systembauphase (nicht nur IT-Systeme, sondern auch Auswahl von Outsourcing-Partnern, Beschaffen von Ressourcen, Erstellen von Verfahrensanweisungen usw.) sowie recht ausführlich zum Change Management. Die Einführung neuer oder geänderter Prozesse mündet in die kontinuierliche Überwachung und Prozessverbesserung.

Prozessmanagement-Organisation: Prozessmanagement hat stets auch Konsequenzen für die Aufbauorganisation, Rollen, Verantwortlichkeiten etc. Ein prozessgesteuertes Unternehmen organisiert sich um seine Primärprozesse herum. Voraussetzung ist das Entstehen einer Prozesskultur im Unternehmen. Die verschiedenen Rollen im Prozessmanagement werden recht ausführlich beschrieben, auch wenn sich in der Praxis noch keine eindeutigen Bezeichnungen durchgesetzt haben, wie eine Tabelle mit 100 verschiedenen Rollenbezeichnungen aus unterschiedlichen Unternehmen illustriert. Als mögliche Gremien werden ein Prozessrat, ein BPM Center of Excellence sowie – in prozessorientiert strukturierten Unternehmen – funktionale Centers of Excellence beschrieben. Schließlich wird darauf hingewiesen, wie wichtig es ist, die Leistungsmessung und Vergütungssysteme an der Prozessleistung auszurichten.

Unternehmensprozessmanagement: Das unternehmensweite Prozessmanagement stellt sicher, dass die Prozesse auf die Strategie abgestimmt ist. Hierzu ist eine einheitliche Gesamtsicht auf die End-to-End-Prozesse mit ihrem Bezug zum Kunden erforderlich. Ein wirksames Prozessmanagement ist eine wesentliche Voraussetzung für Unternehmenserfolg und -wachstum. Als Anforderungen an das Unternehmensprozessmanagement werden u. a. das Denken in Wertschöpfungsketten, kundenzentierte Kennzahlen, ein Prozessportfoliomanagement, die Abstimmung von Unternehmensplanung und Prozessmanagement sowie klare Prozessverantwortung genannt. Bewährte Strukturierungsmuster für die Prozesslandschaft sind Prozessreferenzmodelle, wie z. B. das MIT Process Handbook – Business Activity Model, das APQC Process Framework, das Value Chain Reference Model (CRM),  und die Supply Chain Operations Reference (SCOR). Ein Process Repository wird als zentrale Plattform zur Verwaltung des gesamten Wissens über die Prozesse propagiert. Der erreichte Status des Prozessmanagements kann mit Hilfe eines Reifegradmodells überprüft werden.

BPM-Technologie: Software kann erstens zur Modellierung, Analyse und Gestaltung von Prozessen eingesetzt werden, zweitens zur Implementierung und Ausführung von Prozessen, und drittens zur Messung und zur Entscheidungsunterstützung. Im Bereich Implementierung und Ausführung kommen u. a. Systeme zum  Dokumentenmanagement, zum elektronischen Datenaustausch, zur Workflowautomatisierungund zur Workgroup Collaboration zum Einsatz. Als konkrete Technologien werden BPMS-Suites, Performance Management-Systeme, Business Rules Management-Systeme, Process Repository Management-Systeme beschrieben. als wichtige Standards werden BPMN, BPEL, XML und XPDL genannt. Mit der zunehmenden Verbreitung Service-orientierter Architekturen (SOA) ist eine Konvergenz der verschiedenen Typen von Systemen zu beobachten.

Informationen über die Zertifizierung, die Weiterentwicklung des CBOK sowie ein umfangreiches Glossar runden den Leitfaden ab.

Einschätzung

Das Thema Geschäftsprozessmanagement ist sehr umfangreich, und es gibt bisher noch kein durchgängig einheitliches Verständnis aller damit verbundenen Aspekte. Insofern ist es eine große Herausforderung, einen solchen Common Body of Knowledge zusammenzutragen und als einheitliche Grundlage für alle Business Process Professionals vorzuschlagen. Betrachtet man das Ergebnis, so ist es tatsächlich gelungen, sämtliche wichtigen Themengebiete einzubeziehen und in einen Gesamtzusammenhang zu stellen. Der zugrunde gelegte Geschäftsprozessmanagement-Begriff dürfte für die verschiedenen Communities im BPM-Umfeld gleichermaßen akzeptabel sein, unabhängig davon, ob diese eher Business- oder IT-nahe sind. Zu jedem der besprochenen Themen lassen sich im Detail noch viele Anmerkungen und Ergänzungen machen. Das lässt sich angesichts der Themenvielfalt nicht vermeiden. Der Leitfaden soll ja auch ständig weiterentwickelt werden.

Das Werk stellt eine gute Grundlage dar um sich einen wirklich umfassenden Überblick über das Themengebiet zu verschaffen. Von einem „BPM Professional“ sollte man aber auf alle Fälle erwarten, dass er an vielen Stellen über wesentlich fundiertere Kenntnisse verfügt, als sie im Leitfaden vermittelt werden. So erhält man beispielsweise einen Überblick über wichtige Modellierungsmethoden, doch sollte ein Geschäftsprozessmanagement-Experte auch mindestens eine davon gut beherrschen und auch schon größere Modelle erstellt haben. Ein anderes Beispiel: Nach der Lektüre kann man zwar grob Einordnen, in welchen Bereichen man eine Prozess-Simulation einsetzen kann, doch ist man nicht in der Lage, dieses Verfahren mit seinen Vor- und Nachteilen und der erforderlichen Vorgehensweise einzuschätzen.

Insofern kann eine Zertifizierung auf Grundlage dieses Leitfadens nur gewisse Mindestanforderungen an einen BPM Professional bestätigen. Nicht umsonst müssen auch eine einschlägige Berufspraxis und Weiterbildungen nachgewiesen werden. Allerdings lässt sich nicht wirklich verhindern, dass man sich beruflich zwar mit Prozessen beschäftigt, dabei aber wichtige Prinzipien des Prozessmanagements konsequent missachtet. Vielleicht könnte man zusätzlich zu einer solchen Basiszertifizierung erweiterte Zertifizierungen entwickeln, für die z. B. konkrete Kenntnisse in bestimmten Methoden und Verfahren nachgewiesen und ihr Einsatz in der Berufspraxis dokumentiert werden müssen.

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European Association of Business Process Management EABPM (Hrsg.):
Business Process Management Common Body of Knowledge – BPM CBOK: Leitfaden für das Prozessmanagement.
Verlag Dr. Götz Schmidt, Wettenberg 2009
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