Das Thema Prozessmanagement gewinnt nach wie vor an Bedeutung, doch die konsequente unternehmensweite Umsetzung ist eher selten. Das geht aus der aktuellen Umfrage Status Quo Prozessmanagement 2010/2011 hervor, die die BPM&O GmbH zusammen mit der FH Bonn-Rhein-Sieg und der EBS Universität durchgeführt hat. Von den 211 Teilnehmern, von denen über 90% Praxiserfahrung im Prozessmanagement haben, erwarten 75%, das dieses Thema künftig noch wichtiger wird. Allerdings geben 70% an, dass in ihrem Unternehmen die Prozesse gar nicht oder nur teilweise systematisch mit der Unternehmensstrategie verbunden sind. Die Rolle des Chief Process Officers (CPO) existiert nur bei 21% der Befragten.
Nur in 25% der Unternehmen haben Prozessverantwortliche auch Budgetverantwortung. Zumeist liegt die Budgetverantwortung nach wie vor bei den Funktionsverantwortlichen. Dies ist nicht gerade eine ideale Voraussetzung für die prozessorientierte Steuerung der Unternehmensaktivitäten. Und obwohl die Wichtigkeit eines gezielten Veränderungsmanagements immer wieder betont wird, hängt in 67% der Unternehmen der Umgang mit Veränderungen von der Initiative Einzelner ab.
Etwas ernüchternd ist auch die Tatsache, dass der Anteil der Unternehmen, die ein systematisches Change Management etabliert haben, gegenüber der Umfrage des Vorjahres etwas zurück gegangen ist. Dasselbe gilt für die Zahl der Unternehmen mit einem CPO. Auch wenn kleinere Schwankungen z. T. auf der Zusammensetzung der Teilnehmergruppe beruhen können, sind in einigen Bereichen zumindest keine Fortschritte zu erkennen.
Es herrscht also einiger Handlungsbedarf. Die Autoren der Studie fordern verstärkte Anstrengungen, um Prozessmanagement nachhaltig im Unternehmen zu verankern.
Download der Studie auf BPM Expo (Registrierung erforderlich).
Herr Schnägelberger hatte gestern beim BPM-Treffen der Rheinländer in Köln auch nochmals bemerkt, dass das Thema Prozessmanagement (organisatorischen BPM) mit seinem Nuten noch immer wenig im Management angekommen sei (das gilt im Übrigen auch für das Thema Enterprise Content Management).
Was läuft da eigentlich falsch?
Ohne das Verständnis, wie Menschen menscheln und was getan werden muss, damit sie sich beim Verbessern aktiv beteiligen können, wird es wenig motivierte, selbstbestimmte Mitarbeiter geben, die mit Spaß bei der Arbeit sind. Die Gallup-Studien aus 2009 besagt, dass gerade mal 13% der Mitarbeiter hoch motiviert ist. Der größte Teil hat resigniert und ist in die innere Kündigung gegangen. Kein Wunder, dass wir 3 Mio. Bürger in Deutschland haben, die wegen Depression behandelt werden müssen.
Der Schaden: 109 Millarden Euro im Jahr. Was für ein Potential wir in unseren Geschäftsprozessen bergen könnten, wenn wir es schafften, Alle zu einem erlebten, sinnvollen Arbeiten mitzunehmen!
Hallo Martin,
naja, wir müssen aber auch aufpassen, dass wir die Dinge und Handlungsbedarfe nicht durcheinander mischen: Die Einfühung von Prozessmanagement führt bestimmt nicht zwangsläufig zu motivierteren Mitarbeitern.
Im Gegenteil, wenn das Thema mit dem berühmt-berüchtigten „Top-Management-Commitment“ in die Organisation gedrückt wird, ohne Rücksicht auf den jeweils *sehr* unterschiedlichen Rahmen (z.B. Prozess der Schadenregulierung für KfZ vs. Unfall/Leben) darf man sich nicht wundern, wenn es die Mitarbeiter nicht annehmen. Da kann man noch soviel change managen, wenn das Verständnisproblem bereits am Anfang liegt, klappt es nicht. Shit in -> Shit out 😉
Ich frage mich langsam, ob das klassische Verständnis von Prozessmanagement, das ja ganz unweigerlich mit der Philosophie des Taylorismus verbunden ist, nicht einfach ein Rohrkrepierer ist. Bitte nicht falsch verstehen, meine Firma ist eine BPM-Company, ich weiß um den Nutzen des Themas, seiner Methoden und Technologien. Aber man muss es eben auch *zielgerecht* zur Anwendung bringen. Und ein ganzes Unternehmen nach Taylorismus zu organisieren, also gerade im intellektuell-kreativen Bereich, ist nun mal meistens einfach Quatsch. Witzig finde ich dabei, dass genau dieser Vorwurf ja häufig den Technologie-Anbietern bzw. generell den IT’lern gemacht wird – die aber m.E. im Verständnis schon längst wieder ein paar Schritte weiter sind (siehe ACM etc.).
Da kann man noch soviel fordern, dass das Thema jetzt endlich ernst genommen werden soll. Vielleicht wird es einfach deshalb nicht ernst genommen, weil es in dieser heutigen Ausprägung, mit dem Staub der 90iger Jahe, einfach nicht ernstzunehmen ist.
Viele Grüße
Jakob
Hallo Jakob,
ja, der Taylorismus scheint definitiv überholt. Dass insbesondere kreative Büroarbeiten anders ablaufen sollten, damit scheint sich dieses neue, kostenfreie, in Häppchen veröffentlichte Buch zu beschäftigen:
http://affenmaerchen.wordpress.com/gliederung/
Hallo,
das sind wirklich mehrere Themenkomplexe.
Prozessmanagement richtig verstanden heißt mit Sicherheit nicht, jeden Ablauf mechanistisch zu organisieren und im Detail vorzuschreiben, sondern die Strukturierung den jeweiligen Erfordernissen des Prozesses anzupassen. Aber auch bei Aufgaben mit einem hohen kreativen Anteil heißt das nicht etwa völlige Freiheit, sondern auch hier gibt es Ziele, gewisse Regeln und Verantwortlichkeiten.
Der falsch verstandene mechanistische Ansatz – irgendwo war einmal zu lesen „BPM ist das, was man mit BPEL machen kann – trägt mancherorts mit Sicherheit zu Skepsis gegenüber dem Begriff BPM bei.
Generell denke ich aber, dass in den meisten Unternehmen das Beharrungsvermögen nach wie vor viel zu groß ist. Zwar weiß man, wie wichtig die Prozesse sind. Deshalb unternimmt man auch einiges. Einzelne Prozesse werden umgestaltet, Prozessverantwortliche werden benannt, BPMS/SOA-basiert Systeme werden zur Unterstützung genutzt. Das bringt auch schon einiges. Wenn es aber richtig interessant wird und es z. B. darum geht, funktionsorientierte Organisationsstrukturen aufzubrechen, Budgets anders zu verteilen, Anreizsysteme zu ändern, dann schrecken die meisten zurück.
Change Management bedeutet auch gerade nicht, fertig beschlossene Änderungen mittels einiger Begleitmaßnahmen besser zu vermitteln. Vielmehr sind Betroffene zu Beteiligten zu machen, die ihre Prozesse selbst mitgestalten.
Aber ich habe mir auch schon überlegt, ob der Begriff „Prozessmanagement“ heute noch jemand hinter dem Ofen hervorlockt. Ist er doch im Denken vieler mit riesen Prozesstapeten und geringem greifbaren Nutzen verbunden. Außerdem sind die Prozesse nur ein – wenn auch zentraler Aspekt – eines erfolgreichen Managementsystems.
Naja, wenn man sich den Themenkomplex „Prozessmanagement“ anschaut, so wie er lange vor BPEL & Co. existierte und in der einschlägigen Literatur beschrieben war und z.T noch immer ist, dann sehe ich hier ganz klar die tayloristische Handschrift. Allein schon der Anspruch, die Organisation „besser steuern“ zu wollen, drückt das aus.
Ich habe nicht den Eindruck, dass in dieser Fraktion die modernen Philosophien, wie z.B. die Selbstorganisation, wie sie in Scrum etc. gelehrt werden, *wirklich* angekommen sind.
Ich glaube auch nicht, dass die Grundsatz-Änderung der Organisation (funktional => prozessorientiert) des Rästels Lösung ist und nur an den widrigen Umständen scheitert. Wenn der Effekt wirklich so außerordentlich positiv wäre, dann hätte man das in den letzten 10-15 Jahren, seit das propagiert wird, ausreichend festgestellt und es hätte sich in der Breite durchgesetzt. Allen Widrigkeiten zum Trotz.
Auch hier ist Scrum ein schönes Beispiel, das m.E. mit nicht weniger großen Hürden (wenn auch im kleineren Rahmen) zu kämpfen hat, weil es radikale Organisationsveränderungen erfordert. Und sich in den letzten Jahren trotzdem rasant verbreitet hat. Und ich denke einfach deshalb, weil es eben auch *wirklich* funktioniert und viel besser ist als Wasserfall.
Aber, um das noch mal zu betonen: Ich meine gar nicht, dass der Taylorismus generell überholt ist. Überholt ist nur die Vorstellung und evtl. auch Ideologie, dieses Prinzip auf alle Arten von Prozessen anwenden zu können. Der Taylorismus birgt riesige Vorteile im Bereich der Economies of Scale, und es ist absolut sinnvoll, diese dort zu nutzen, wo sie realisierbar sind. Für camunda, z.B. ist das der Kern unseres Beratungsgeschäftes, und es ist natürlich auch der Hintergrund von BPMN, Process Engines usw. Die Zielsetzung ist hier letztendlich ein möglichst hoher Automatisierungsgrad, und es gibt eine Menge Prozesse, wo das auch ganz hervorragend funktioniert. Hier werden wir in den kommenden Jahren auch noch extreme Entwicklungen beobachten, und für mich ist es faszinierend, dabei zu sein.
Aber bei den anderen Prozessen müssen eben andere Lösungsansätze her, und es ist erfolgsentscheidend, diese Unterscheidung rechtzeitig zu treffen. Und bei dieser Art von Prozessen sehe ich im klassischen, organisatorischen Prozessmanagement einfach so gut wie keine eindeutig umrissenen Methoden, die über die platten Floskeln, dass z.B. alle mitmachen müssen, oder auch triviale Erkenntnisse, wie z.B. dass jemand verantwortlich sein muss, hinausgehen. Das ist ein riesiger Unterschied zu z.B. Scrum, das ja auch „nur“ ein Vorgehensmodell ist, aber eben ein sehr konkretes.
Insofern sehe ich auch kein Marketing-Problem im Begriff „Prozessmanagement“, das Problem ist m.E. eher das Produkt. Es ist m.E. status quo nicht gut genug und muss einen großen, radikalen Schritt nach vorne machen, um aus der ewigen Dümpelei heraus zu kommen.
Dazu brauchen wir einerseits das Business-IT-Alignment im Bereich der Tayloris-fähigen Prozesse, und hier sind wir (allen Unkenrufen zum Trotz) mit BPMN & Co. gerade schon auf der Zielgeraden, wenn man das ganze mal in den Gesamtrahmen einsortiert. Schon jetzt können wir typische Methoden des Orga-Prozessmanagements ergänzen, z.B. in dem wir die Kennzahlen-Auswertung mit Messdaten aus den Engines füttern und dadurch überhaupt erst praktikabel machen. Das ist wirklich ein großer Fortschritt.
Aber bei den Nicht-Taylorismus-fähigen Prozessen funktioniert das alles nicht. Aber es sind eben auch Prozesse, tagtägliche Abläufe in der Organisation, und deshalb können wir sie nicht ausklammern, sonst ist die Verwirrung und Enttäuschung bei den Anwendern groß, wenn sie mit dem Hammer eine Schraube festziehen wollen.
Im IT-Bereich sehe ich handfeste Entwicklungen zu diesem Thema. Und in der Orga-Fraktion? Wird vielerorts noch immer lamentiert, dass BPMN zu kompliziert für Fachabteilungen sei, im Vergleich zum großen Ganzen ein totales Mini-Problem, das in der Praxis mit Hilfe diverser kluger Ideen schon längst gelöst wurde.
Und bei solchen Entwicklungen denke ich dann zwangsläufig immer, der Spruch „IT follows Business“ stellt die Realität eigentlich genau verkehrt herum da.
Die Kritik an einer zu einseitig tayloristisch ausgeprägten Sichtweise vieler BPM-Ansätze ist sicher richtig. Und ebenso, dass verschiedene Arten von Prozessen verschiedene Ansätze benötigen.
Interessant ist die Frage, wie bringt man die verschiedenen Ansätze zusammen? Meist bewegt man sich mit seinen Prozessen irgendwo in einem Kontinuum zwischen extrem strukturiert und völlig kreativ. Oft gibt es Interaktionen zwischen verschiedenen Arten von Prozessen (z. B. zwischen Scrum-Projekt und Rechnungsabwicklung), und als Manager benötige ich eine Gesamtsicht auf das Unternehmen, die unterschiedliche Arten von Prozessen gleichermaßen einschließt.
Da vermisse ich auch auf IT-Ebene noch einiges. Wenn manche IT-Anbieter weitgehend voneinander unabhängige Module für BPMS und für Case Management haben, dann muss ich diese u. U. mühsam miteinander verbinden, um meine realen Prozesse durchgängig zu unterstützen, die sowohl strukturierte Anteile enthalten als auch Case Management-Eigenschaften aufweisen.
Ja, das stimmt natürlich. Die Erkenntnis ist in der IT (zumindest in der BPM-affinen IT) ja auch noch recht neu. Insofern gibt es da auch noch viel zu tun, und die Geister streiten sich, was der beste Ansatz wäre. Aber zumindest gibt es die Erkenntnis auf breiter Basis schon mal.
Durch unsere Mitwirkung weiß ich dass sowohl BPMN als auch Activiti (die Open Source BPM-Plattform) angefangen haben, diese Art von Prozessen zu berücksichtigen, Stichwort Case Management. Und viele weitere kommerzielle BPM-Systeme ja auch. Aber ich bin mir noch nicht sicher ob es wirklich ideal ist, das in einem Modellierungsstandard und einem Software“-produkt“ zu kombinieren. Früher war ich da immer sehr skeptisch, inzwischen bin ich aufgeschlossener. Denn es stimmt natürlich, dass eine losere Kopplung auch viele Nachteile mit sich bringt. Ich bin nur unsicher, ob man da nicht evtl. einen „Hammer-Schraubenzieher“ entwickelt, also ein Werkzeug, das alles können soll und am Ende nichts richtig kann. Das wäre ja auch doof.
Aber so oder so wäre es eben wieder „nur“ die IT-Lösung. Ich würde mir eine analoge Ambition auf der Orga-Ebene wünschen, mit gleichsam neuen Idee und Lösungansätzen, die es zu erproben gilt. Ich weiß dass Guido Fischermanns von der ibo das Thema auf dem Schirm hat und schon ein paar erste Gedanken im prozessfenster-blog.de gebracht hat dazu.
Mit Christian Weiß von oose.de, Martin Bartonitz (Saperion) und Martin Wieschollek (7P) haben wir auch schon über „agiles BPM“ diskutiert, aber dort ganz bewusst eher drüber gesprochen, wie man agiles Projektmanagement auf die Entwicklung tayloristischer Prozess-Lösungen anwenden könnte. Das ist ja auch nicht gerade sinnlos, und wir haben schon erste gute Ideen entwickelt und in der Praxis angewandt.
Aber das ist natürlich noch was anderes, als methodische Organisationslösungen für nicht-taylorismus-fähige (oder unstrukturierte, unvorhersehbare, autonome, wie man das auch nennen will) Prozesse zu entwickeln.