„Prozessorientierte Unternehmensführung“ (Anzeige) von Knuppertz und Feddern ist ein Buch für diejenigen, die es ernst meinen mit dem Prozessmanagement. Prozessmanagement wird hier konsequent als durchgängige, unternehmensweite und kontinuierliche Managementdisziplin vermittelt. Wem es nur darum geht, in einem Projekt einzelne Prozesse zu verbessern oder zu automatisieren, der wird zwar auch eine Reihe nützlicher Hinweise entnehmen können, doch wird ihm der eigentliche Nutzen des Buches entgehen. Diesen Nutzen werden vor allem diejenigen Leser realisieren, die ganz praktisch vor der Aufgabe stehen, Prozessmanagement im Unternehmen einzuführen, zu verankern und weiterzuentwickeln. Die von den Autoren vorgestellte Methodik basiert auf der umfassenden Praxiserfahrung, die die beiden Autoren in einer Vielzahl von Beratungsprojekten gesammelt haben.
Ein besonderes Anliegen des Buches ist die Verknüpfung der eher „harten“ betriebswirtschaftlichen Prozessmanagement-Methodik mit den eher „weichen“ Faktoren der Unternehmenskultur und Organisationsentwicklung. Denn schließlich bedeutet die Umgestaltung von Prozessen und die Einführung von Prozessmanagement vor allem einen kulturellen Wandel und eine massive Veränderung in der Arbeitswelt der Beteiligten.
Das Buch besteht auf fünf Teilen:
Im ersten Teil, „Prozessorientierte Unternehmensführung etablieren„, konstatieren die Autoren, dass die Bedeutung des Prozessmanagement heute zwar allgemein anerkannt wird, sich viele Unternehmen aber schwer damit tun, Prozessmanagement als umfassenden Ansatz umzusetzen. Noch immer behindert die vorherrschende rein funktionsorientierte Aufbaustruktur die durchgängige Prozessbetrachtung. Auch dort wo es beispielsweise Prozessverantwortliche gibt, haben diese meist zu wenig Befugnisse. Meist hat das Prozessmanagement einen niedrigen Reifegrad und kann daher auch nur vergleichsweise geringe Wirkung erzeugen. Häufig setzen Unternehmen auch eine Vielzahl unterschiedlicher und meist nicht aufeinander abgestimmter Methoden ein, wie z. B. Lean Management, Business Process Re-Engineering oder Six Sigma.
Im zweiten Teil werden die wesentlichen Grundlagen, Begriffe und Prinzipien des Prozessmanagements erläutert. So werden etwa verschiedene Organisationsformen diskutiert. Neben den Extremformen der funktionsorientierten Organisation und der reinen Prozessorganisation als Extremformen wird unter der Bezeichnung „Prozessorientierte Organisation“ diskutiert, wie mögliche Mischformen aussehen können und wie ein sinnvolles Zusammenspiel zwischen Funktions- und Prozessverantwortlichen aussehen kann. Weiterhin wird erläutert, wie verschiedene verbreitete Managementmethoden im Sinne des Prozessmanagements einheitlich ausgerichtet werden können. Dabei wird die „Prozessbrille“ als integrierendes Konzept vorgestellt. Die beiden „Brillengläser“ werden von einem strategischen und einem operativen Prozessmanagement-Kreislauf gebildet, die eng miteinander verbunden sind. Schließlich wird beschrieben, wie die organisatorische Veränderung beim Aufbau einer prozessorientierten Organisation gelingen kann.
Die verschiedenen Bestandteile, die zu einer prozessorientierten Unternehmensführung gehören, werden in Teil drei beschrieben. Als Struktur dient hierbei das BPM&O-Modell. „BPM&O“ steht für „Business Process Management und Organisationsentwicklung“. Es umfasst die Aspekte Identität, Strategie, Organisation, Methoden, Technologie, Kompetenzen, Kultur und prozessorientierte Organisationsentwicklung. Jede dieser Dimensionen wird im Einzelnen erläutert, wobei die einzelnen Aspekte unterschiedlich ausführlich behandelt werden. So ist etwa der Abschnitt Technologie recht knapp geraten, wohingegen die Ausführungen zur Organisation und den Methoden sehr ausführlich sind. Dies entspricht dem Schwerpunkt des Buches, der ganz deutlich auf den Management-Aspekten des Themas BPM liegt.
Beispielhaft sei hier der Abschnitt zum Thema Methoden herausgegriffen. Hier wird zunächst dargestellt, wie operative Prozessziele entwickelt werden. Diese sind eine wesentliche Voraussetzung für die Entwicklung der Sollprozesse. Die Prozessausführung sollte ebenso wie Prozessverbesserungen in die Unternehmensplanung einbezogen werden. Weiterhin wird erläutert, wie Prozesse eingeführt werden und wie ihre korrekte Ausführung sichergestellt wird. Schließlich wird beschrieben, wie Prozesse gemessen und analysiert sowie Prozesskosten berechnet werden. Zu all diesen Themen sind detaillierte Aufgabenbeschreibungen und zum Teil Arbeitshilfen enthalten, so dass Prozessmanager konkrete Anleitungen in die Hand bekommen.
Der vierte Teil befasst sich damit, wie Prozessmanagement erfolgreich eingeführt und verankert werden kann. Ein nützlicher Ausgangspunkt kann hierbei die Standortbestimmung mit Hilfe des EDEN-Reifegradmodells sein. Auch in diesem Teil gibt es wieder zahlreiche konkrete Handlungsempfehlungen und Hilfsmittel, etwa zur Gestaltung von Workshops oder der Entwicklung eines Kommunikationskonzeptes.
Dass der in dem Buch vorgestellte Ansatz keine Theorie ist, wird in Teil fünf anhand praktischer Unternehmensbeispiele bewiesen, u. a. von BASF, IDEAL Versicherung, ThyssenKrupp und Wüstenrot.
Das Buch ist aufgrund der hohen Informationsdichte nicht immer ganz leicht zu lesen. Es erfordert an vielen Stellen eine hohe Konzentration des Lesers. Viele detaillierte Beschreibungen dürften vor allem dann nützlich sein, wenn man selbst in der Situation ist, das Prozessmanagement im Unternehmen zu entwickeln. Insofern ist das Buch mit Sicherheit kein Einsteigerbuch, dafür aber ein wertvolles Arbeitsbuch für Praktiker des Prozessmanagements.
Knuppert, T.; Feddern, U.:
Prozessorientierte Unternehmensführung.
Prozessmanagement ganzheitlich einführen und verankern.
Schäffer-Pöschel Verlag, Stuttgart 2011.
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