Einmal mehr bestätigt die Studie „Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement“ von PwC und der Universität Würzburg, dass die meisten Unternehmen zwar die Bedeutung der Prozesse für den Unternehmenserfolg betonen, aber nur ein kleiner Teil von ihnen bereits ein effizientes Prozessmanagement aufgebaut hat. Nur fünf Prozent der 239 befragten Führungskräfte aus Deutschland und Österreich schätzten den Entwicklungsstand ihres eigenen Geschäftsprozessmanagements als sehr weit entwickelt ein. Diese Zahl liegt ganz nahe an den sieben Prozent, die sich in der kürzlich hier besprochenen Studie der Zürcher Hochschule für angewandte Wissenschaften selbst bereits einen hohen BPM-Reifegrad attestierten. Im Branchenvergleich liegt die Energiewirtschaft vorn. Hier gaben elf Prozent an, das Prozessmanagement sei „sehr weit entwickelt“, wohingegen im Handel und der Chemieindustrie keiner der Befragten seinem Unternehmen derart gut positioniert sah.
Kein kontinuierliches Prozessmanagement
Laut PwC-Studie haben viele Unternehmen in den letzten Jahren vor allem in ERP-Systeme investiert und sich um die Standardisierung von Prozessen gekümmert, dabei jedoch keine Strukturen zur kontinuierlichen Prozessverbesserungen geschaffen. Zwar liegt vielfach bereits eine systematische Prozessdokumentation vor, doch werden nur in wenigen Fällen auch Prozesskennzahlen zur Leistungsmessung erhoben. Die Beschäftigung mit den Prozessen erfolgt eher im Rahmen von Projekten und nicht als ständige Management-Aktivität. Die Autoren der Studie betonen einmal mehr die Notwendigkeit, das Thema konsequent in der obersten Führungsetage zu verankern. Neben den Kernprozessen sollten auch die administrativen Prozesse verstärkt berücksichtigt werden. Ein wichtiges Instrument hierfür seien analytische IT-Systeme.
Für die Messung seien geeignete Prozessleistungsindikatoren (PLI) zu verwenden, die mit Hilfe von Benchmarking validiert werden sollten. Die Autoren stellen hierzu ihren Ansatz zur kontinuierlichen Prozessverbesserung durch PLIs vor. Er besteht aus den drei Phasen PLI-Ausgestaltung, PLI-Controlling und PLI-Analyse. Zur PLI-Ausgestaltung gehört die Festlegung der Kennzahlen und der Messpunkte sowie die Auswahl der Benchmarks. Im PLI-Controlling werden die Kennzahlen laufend protokolliert und mit dem Benchmark verglichen. Bei Abweichungen werden die Verantwortlichen alarmiert sowie erforderliche akute Maßnahmen angestoßen. Die PLI-Analyse befasst sich mit der Auswertung des Prozessgeschehens und der Entwicklung von Verbesserungsmaßnahmen. Zur Unterstützung werden Indikatoren- und Benchmark-Datenbanken eingesetzt, sowie ein Process Warehouse mit Werkzeugen zur Visualierung und Analyse. Analysewerkzeuge nutzen beispielsweise Simulation, Process-Mining und Reverse Business Engineering, d. h. die Rekonstruktion der Prozesse aus operativen Informationssystemen. Das Verfahren wird am Beispiel eines Einkaufsprozesses konkret beschrieben.
Peformance Management häufig noch auf Excel-Basis
Hierzu passt die Studie „Performance Management nach der Finanzkrise“ der Firma BARC. Auch wenn das Thema Performance Management dort fast ausschließlich unter dem Aspekt finanzieller Kennzahlen betrachtet wird, stimmt es doch nachdenklich, dass Excel nach wie vor das wichtigste Software-Werkzeug zur Performance-Steuerung ist. Die Studie wurde von einem Hersteller einer Business Performance-Lösung gesponsert. Insofern verwundert es nicht, dass der Nutzen spezialisierter Performance Management-Software betont wird. Dennoch ist es durchaus nachvollziehbar, dass Excel-Nutzer mit ihrer Software deutlich unzufriedener sind als die Anwender einer durchgängigen Lösung. Von der oben skizzierten Lösung eines Process Warehouse und der Integration des Process Peformance Managements mit dem finanziellen Performance Management sind solche Unternehmen noch ein gutes Stück entfernt. Eine regelmäßige Messung und Analyse von Prozesskennzahlen lässt sich rein auf Excel-Basis nicht sinnvoll realisieren.
Auch der Planungsprozess selbst ist heute oft wenig effizient und langwierig. Meist muss viel Zeit auf die Bereitstellung und Verarbeitung der Daten verwendet werden, so dass wenig Zeit für die Analyse bleibt. Da der Planungsprozess sich auch recht oft ändert, muss er entsprechend flexibel gestaltet werden. Generell wünschen sich die Studienteilnehmer eine bessere Verzahnung der Planung mit anderen Performance-Management-Prozessen wie Berichtswesen und Analyse.
Eine weitere BARC-Studie betont ebenfalls die wachsende Bedeutung der strategischen Planung, wobei auch auf dieser Planungsebene in der Praxis deutliche Defizite gesehen werden. Aus Sicht des Prozessmanagements stimmt es insbesondere bedenklich, dass nur 15% der Unternehmen ihre strategische und operative Planung inhaltlich und vom Planungsablauf her durchgängig miteinander verknüpfen. Dort, wo dies der Fall ist, wird die Planungsqualität als deutlich besser eingeschätzt als in den anderen Unternehmen.
Ich frage mich, ob bei der Studie von Prof. Thome/PWC die Stichprobe eine relevante Rolle spielt:
– 64% der Befragten zum Thema „Zukunftsthema Geschäftsprozessmanagement“ sind „Leiter Controlling“
– Die nach Branchenzugehörigkeit größte Gruppe innerhalb der Stichprobe (Energiewirtschaft 16% (!)), die ja einen besonders hohen Anteil ‚digitaler‘ Prozesse hat, gibt mit 42% „sehr wichtig“ den zweitniedrigsten Wert bzgl. der Rolle des GPM an. (Gleiches gilt für den Beitrag zum Unternehmenserfolg.)
– Gleichzeitig stechen die Unternehmen der Energiewirtschaft mit 11% der Unternehmen heraus, deren GPM-Entwicklungsstand als „sehr weit entwickelt“ angegeben wird. Ein mehr als doppelt (!) so hoher Anteil wie in der ’nachfolgenden‘ Branche.
– Leider fehlen die genauen Zahlen zu den Ausführungen auf S. 23 bzw. sie lassen sich nicht den Darstellungen auf S. 24 zuordnen. Wenn aber, wie der Text vermuten lässt, über ein Drittel der Unternehmen die dargestellten kostenorientierten Ziele als wichtigstes Ziel angegeben haben sollten, so widerspricht dies u.a. den drei Untersuchungen des BPM-Labors an der FH Koblenz (vgl. u.a. das Buch „BPM Best Practice“ oder auch die Darstellungen in den Vorträgen aus http://www.komus.de/vortrag). Dort spielten durchgängig nicht-kostenorientierte Ziele des Prozessmanagements wie Transparenz, Qualität u.ä. die wichtigste Rolle.
Möglicherweise haben Controller in der Tat einen anderen Blick auf das Prozessmanagement.
In der Studie wird auch angegeben, dass „der Einstieg zur Rekrutierung befragungsrelevanter Führungskräfte über den Unternehmensbereich Finanzen/Controlling [erfolgte]. Von
dort aus wurde der Call-Agent gegebenenfalls intern weiterverbunden“ (S. 12).