Eine der größten Herausforderung bei der Einführung des Geschäftsprozessmanagements und der Neugestaltung von Geschäftsprozessen ist es, die betroffenen Mitarbeiter dazu zu motivieren, die Veränderungen aktiv und engagiert umzusetzen. Doch wie lässt sich dies erreichen? Die Notwendigkeit eines gezielten Veränderungsmanagements wird in vielen Veröffentlichungen betont, doch ganz praktisch umsetzbare Hinweise und Anleitungen sind Mangelware. Ganz anders das Buch „Change Management“ (Anzeige) von Stolzenberg und Heberle. Hier handelt es sich um einen Leitfaden, der sich direkt in jedem Unternehmen umsetzen lässt, in dem größere Veränderungen anstehen.
EPK 2007
Ereignisgesteuerte Prozessketten (EPK) sind eine recht weit verbreitete Notation zur Modellierung von Geschäftsprozessen. Wurde die EPK zunächst vor allem von Anwendern der ARIS Toolfamilie aus dem Hause IDS Scheeer und den Nutzern des SAP R/3-Referenzmodells eingesetzt, ist sie heute auch darüber hinaus bekannt und wird von einer ganzen Reihe von Modellierungstools unterstützt. Auch in der Hochschulausbildung ist die EPK heute die vorherrschende Notation, wenn es darum geht, Geschäftsprozesse aus fachlicher Sicht zu modellieren.
Prozessmodelle – Generieren statt modellieren
Die Erstellung von Geschäftsprozessmodellen ist ein mühsames Geschäft. Insbesondere dann, wenn es um eine sehr detaillierte Modellierung geht. Aus fachlicher Sicht und für ein grundlegendes Prozessverständnis genügt ja oftmals eine relativ grobe Darstellung der prinzipiellen Prozessschritte, wie sie im Normalfall ablaufen. Details und die Behandlung von Sonderfällen, Stornierungen, nachträgliche Änderungen usw. lenken unter Umständen eher ab und erschweren das Verständnis. Andererseits sind auch detaillierte Darstellungen notwendig, beispielsweise als genaue Arbeitsvorgabe, für eine detaillierte Analyse oder Simulation. Ganz besonders wichtig wird eine sehr genaue und detaillierte Beschreibung, wenn das Prozessmodell von einem Workflow- oder Business Process Management-System (BPMS) ausgeführt werden soll, denn solche Systeme sind einfach darauf angewiesen, dass sich der Mitarbeiter, der eine Aktivität durchführen soll, genau ermitteln lässt, oder dass exakt angegeben wird, wie die von einer Anwendung übergebenen Daten in das unterschiedliche Datenformat der als nächstes aufgerufenen Anwendung transformiert werden können.
Neuauflage des Standardwerks zum Geschäftsprozessmanagement
Wenn ein Buch zum Geschäftsprozessmanagement aufgrund der großen Nachfrage nach sieben Jahren bereits in der sechsten Auflage erscheint, dann schmückt es sich auf der Titelseite zu Recht mit dem Label „Das Standardwerk“. Die Neuauflage des Werkes „Geschäftsprozessmanagement in der Praxis“ (Anzeige) von Hermann J. Schmelzer und Wolfgang Sesselmann enthält eine Reihe von Neuigkeiten, insbesondere wurden die Ausführungen zu strategischem Geschäftsprozessmanagement, Rollen und „Kaizen“ (kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP) überarbeitet. Auch an anderen Stellen wurden neue Erfahrungen aus Anwenderprojekten sowie aktuelle Literaturhinweise aufgenommen, außerdem drei neue Anwenderberichte. Von daher dürfte auch für Besitzer der vorangehenden Auflagen ein Blick in die mittlerweile über 600 Seiten starke sechste Auflage interessant sein.
Zur Verständlichkeit von Prozessmodellen
„Ein Bild sagt mehr als tausend Worte!“ Diese Erkenntnis ist der Grund dafür, dass Geschäftsprozesse zumeist grafisch dargestellt werden, beispielsweise in Form von Ereignisgesteuerten Prozessketten (EPKs) oder BPMN-Modellen („Business Process Modeling Notation“). Ist das jedoch immer die geeignete Darstellung? Und wie müssen Prozessmodelle gestaltet sein, damit sie möglichst verständlich sind?
Häufig begegnen einem Prozessmodelle, die alles andere als leicht nachvollziehbar sind. Berüchtigt sind quadratmetergroße „Prozesstapeten“ mit hunderten von Funktionen und Ereignissen, die über zahllose logische Verknüpfungen und ein Wirwarr an Pfeilen miteinander verbunden sind. Hier haben sich Modellierungsexperten ausgetobt, um eine möglichst exakte und vollständige Darstellung aller Prozessdetails zu erreichen.
Das Business Process Maturity Model (BPMM) der OMG
Wie gut sind wir eigentlich? Wo stehen wir im Vergleich zu anderen? Wo gibt es noch Verbesserungsbedarf? Reifegradmodelle helfen bei der Beantwortung dieser Fragen. Mit Hilfe eines umfangreichen Kriterienkataloges lässt sich bestimmen, welchen Reifegrad eine Organisation oder ein Projekt hat. Der unterste Reifegrad steht meist für „völlig chaotisch“, der oberste für „perfekt, selbstoptimierend“.
Nun hat die aus dem Bereich der Software-Entwicklung bekannte Object Management Group (OMG) mit dem Business Process Maturity Modell (BPMM) ein Reifegradmodell zur Bewertung des Geschäftsprozessmanagements entwickelt.
Bevor Sie das 486 Seiten starke Dokument komplett lesen, können Sie sich in diesem Beitrag über Aufbau und Inhalt des BPMM informieren und eine erste Einschätzung über die praktische Anwendbarkeit erhalten.
BPM – Hype oder dauerhafte Entwicklung?
Geschäftsprozessmanagement oder „Business Process Management“ (BPM) ist „in“. Kaum ein Zeitschriftenartikel und kaum ein Konferenzbeitrag, sei es zu betriebswirtschaftlichen oder zu IT-Themen, verzichtet darauf, die Bedeutung der Geschäftsprozesse hervorzuheben. Beschäftigen Sie sich mit Trends und neuen Geschäftsmodellen in einer bestimmten Branche? Ohne geeignete Geschäftsprozesse scheint es nicht zu gehen. Arbeiten Sie in der Software-Entwicklung? Achten Sie darauf, dass Ihre Software die Geschäftsprozesse möglichst gut unterstützt. Oder führen Sie gleich ein Business Process Management-System (BPMS) ein. Sie sind Qualitätsmanager? Dann kommen Sie sowieso nicht ohne Prozesse aus. Ob Buchhalter, Krankenschwester oder Handwerker: In jedem Unternehmen gibt es Prozesse, fast jeder von uns arbeitet in Prozessen. Und diese sollten möglichst effektiv und effizient sein. Von daher ist es naheliegend, dass das Thema Geschäftsprozessmanagement für jedes Unternehmen von Bedeutung ist.
Andererseits lässt der große Medienrummel um das Thema BPM befürchten, dass momentan wieder ein Hype entsteht, der früher oder später in der Versenkung verschwindet.